国企集团整体上市后的集团管控建设

国企集团整体上市后，上市公司将承担起原集团公司的几乎全部经营管理职能，因此，需要根据整体上市的特点，加强上市公司核心管控能力建设：

一、进行业务整合，明确战略定位

对于整体上市公司、特别是全部业务和资产进入上市公司的企业集团来说，在业务方面将面临两个问题，一是业务众多，盈利能力参差不齐，需要重新定位；二是部分业务的相关多元化或类似，需要“合并同类项”。因此，首先要对整体上市公司全部业务进行分析，确定发展业务，退出非盈利或盈利差的弱势业务。其次，对相关业务进行整合，构建业务板块；最后，对各大业务板块进行战略定位，明确业务战略层次。

二、选择合适的管控模式

明确主业，围绕主业进行业务整合之后，就可以实现组织体系扁平化，减少层级，从而在此基础上，选择适合的集团管控模式。

管控模式要解决的基本问题是，通过集权与分权的有机结合，实现整个上市公司各层级权、责、利的平衡。通常有三种基本管控模式类型：“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”。

管控模式的选择可以基于以下三点考虑：

1、战略地位。根据业务发展战略，现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位。

2、发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。

3、资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

有时，管控模式还会综合考虑行业特点、组织规模、地域范围及企业家领导风格等多种影响因素。由于各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同，因此，并不存在一个标准或万能的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式。

三、建设关键平台，发挥资源效率

为提高上市公司整体运作效率，发挥资源效率最大化，需要搭建4大平台：一是研发平台，理顺研发体系，形成核心团队，突破重点项目，提升整体研发竞争能力；二是人才平台，健全责、权、利相统一的人力资源管理体系，打造引得进、留得住、用得好的人才环境；三是信息平台，内部各层公司信息互联互通，构建整体管理系统数据库，提高信息透明度和运作效率；四是融资平台，为重点产业的发展提供强有力的保障。

四、建立一体化管控系统，打造集团管控核心能力

强化上市公司的财务管控、人力资源管理、科技和战略发展管理，并对战略规划流程、预算管理流程、人力资源规划流程、投融资管理流程等核心管控流程进行全面梳理和优化，从架构和流程上保证了整体管控的落实。

   本文为中略信达公司原创文章，为保护原创作者版权，转载请注明出处。