解码OKR管理
2015年企业绩效管理领域，大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等绩效管理理念，被以Google为代表的OKR（Objectives Key Results,即目标与关键成果)掀起了一场颠覆之战。
GE为何告别了年度的KPI考核？
GE和其前CEO杰克·韦尔奇，曾是KPI绩效管理模式最成功的代表。业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被尊为经典，被业界无数次引用。这种模式以年为单位对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励和重用先进的10%员工，辅导80%的普通员工，转岗或淘汰最差的10%员工。这种绩效分布方法对于GE当年重振士气、起死回生，起了很重要的作用。因而之后几十年，这种方法都被全球的企业广泛采纳。后来，GE因为员工过于追求回报和内部的攀比， 最终取消了强制比例分布。而2015年，GE全球大部分公司（包括GE中国），在“背叛韦尔奇”的道路上走出了最关键的一步：完全抛弃正式的年度绩效考核 及其遗留下来的绩效管理系统，代之以一个非正式的系统来频繁地进行绩效反馈（在系统中留下辅导和反馈的过程信息）。同时，对于部分员工，在较小的试验范围内，将不会有任何数字式的排名。
取消强制考核等级分布的企业已越来越多，包括互联网公司在内的广大IT科技及IT服务公司（微软、Adobe、埃森哲等）、创意型公司及卓越的制造与综合型企业等。
Google引入OKR绩效管理模式并发挥了巨大效益，被很多人认为是传统企业KPI考核模式的颠覆者。无独有偶，小米也在推行去KPI化的管理思想，走上了OKR的道路。于是，在OKR的吸引力不断加强的同时，企业对KPI的审视也在增加。
OKR到底是什么？实施OKR需要什么前提条件或配套机制？我们的KPI考核是否真的需要下课？所有企业都适合用同一种模式来实现特定阶段的管理目标吗？
其实，OKR或去KPI化是一种管理思想的发展，它能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，比如：员工不愿意承担更具挑战性的目标，公司或团队的目标不统一，团队合作困难等等。但是OKR的实施需要特定的条件，企业不能盲目跟风， 而是要深入分析目前企业的实际情况和所处阶段。
OKR和KPI的定义
OKR即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、 Oracle、linkedin等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。
KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。
OKR的三大核心理念
1、不以考核为目的
OKR是用来统一目标而不是用来考核的。首先是鼓励设定具有野心的目标（Google “最普遍”的OKR分数在0.6-0.7之间，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别，分数永远不是最重要的，只是起到一个直接的引导、回顾作用），其结果用以衡量员工是否称职，以及该如何改进；其次是可以调整KR（关键成果，而不是目标），从公司、团队到个人都有不同层级的KR，所有这些KR共同确保 公司按计划正常运营。
2、直接分解到任务
将目标分解为直接执行的任务（基于任务的关键成果），每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的，不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是“可能有帮助”。
3、全公司透明
每个团队及个人的目标和KR，包括最终的评分都是对整个公司公开透明的，这样既有助于统一目标和团队合作，也有助于体现价值贡献的公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。
OKR与KPI的重要区别
KPI指标的设定一定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划，它服务的是企业总体目标（由基本目标和挑战目标共同构成）。KPI指标务必选择重要性高的指标，要能代表业绩的显著驱动因素，且对目标的完成起到重要作用，指标必须与考核意图相统一。实施关键在于，需要与公司愿景及战略目标相结合，自上而下地层层分解公司目标，以及自下而上地层层承诺目标。
KPI指标可以是行为化指标，可以对员工的行为和态度进行考核，例如团队精神。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核，不仅起到考核作用，甚至可以对有错误行为的人进行监督。
核心区别：OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个具有指导性意义的工具。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
OKR实施的前提条件
1、需要提供配套机制来解决激励问题。如果采用OKR，那么公司的整体经营模式则需要按阿米巴思想，为每个经营/责任单元充分授权，员工的工资比较高，且通过分享团队的经营利润的方式来获取激励和动力，而不是“考核”员工。
2、需要配套其他方法来评估选拔员工。因为OKR不是全面的人员考核与评估工具，此时适合通过其他途径和手段进行人才评估选拔，比如360度评估、人才盘点和继任发展体系。
3、提供配套的系统支持任务分解及目标、成果和得分的公开透明。起初阶段比较有效的做法是在一定范围内或有选择地共享和公开；同时，系统在实现全流程管理之外，其过程跟踪反馈系统通过目标分解执行功能，将员工的绩效管理从一个周期性的考核任务，转变为一个持续的落地执行和提升过程，真正地实现绩效考核和日常工作的有机融合。
