制定市场细分战略四步法
引言：企业可以借助四个步骤制定一套新的市场细分方法，并以此为基础，打造自身发展战略。
了解市场是制定发展战略的基本。了解构成市场的不同客户和他们的不同需求、行为是制定成功的发展战略的基本。市场细分是公司制定战略的基础。你如何对市场进行细分决定了你的公司会如何看待自己在制定战略时的选项，并让你知道该如何应对才能在市场中成功。市场细分是决定你的机会、战略目标和致胜方法的关键驱动因素。
请你思考三个问题，来判断你公司是否需要重新考虑市场细分战略：
你公司的市场细分战略是否有效？有效的市场细分战略能创造出符合特定标准的细分市场。如果你细分的市场不符合这些标准中的一条或两条，那么就该重新考虑了。
你公司是根据消费者需求/采购行为进行市场细分的吗？应当根据不同客户的需求和行为，而不是特点来确定对市场的细分。特点有助于指明客户需求，但并非市场细分的基础。
你公司的市场细分是否能处理多个利益相关人的关系？大多数市场细分战略只考虑到单一利益相关人的情况。如果你的组织也是这样，那就该重新考虑市场细分战略了。
你公司是否有效地进行了市场细分？
我们曾帮助一位客户制定发展战略。在此过程中，我们对客户的销售数据进行了分析。在执行这个任务的时候，我们了解到客户将顾客按照行业和规模进行分类，并以此细分市场，这是辅助销售和营销活动的一种相当标准的做法。这个供应商为企业的关键设施提供动力监控和管理系统，其产品设有四个层级：低、中、高和定制。产品之间的差异基于所监控的系统的范围和具体的功能。在对其销售情况进行了深入研究后，我们发现在其不同细分市场内，这些不同产品的销售构成情况相差无几。这家公司的市场细分战略真的有效吗？
另一位客户是提供诊断设备的供应商，这家公司对市场的细分重点关注买家的类型。它将市场细分为效率买家、成本买家和精度客户。在被询问每个细分市场内客户的数量和各细分市场的规模时，该客户承认对市场划分的情况只有大致的了解。在与其销售总监进行讨论时，他说：“我们能够分辨出效率、成本和精度客户。一旦我们了解到客户的组织架构，听到运营总监谈论各种事宜，我们就能分得比较清楚。”这样的市场细分战略真的有效吗？
在上述每一个例子中，各公司的市场细分方法都有利有弊。动力监控和管理系统供应商采用的细分方案能够很容易地辨别客户并将其归入到相应的细分市场中。但是，这些细分市场在客户需求和采购行为上并无明显区别。相对地，诊断设备供应商根据不同的需求和采购行为清楚地界定了细分市场，但并未提供明显的方法来判定具体客户属于哪一个细分市场。
理想情况下，高效的市场细分会抓住两个关键元素：细分市场因客户需求和行为的差异而有所区别；而且这种差异应当容易识别。然而，组织还应当考虑到另外四个条件。综合起来看，高效的市场细分法划分出的市场应当有其独特性、易识别，其客户应该具有相同的行为特征，能对公司的产品或服务做出响应，长期存在且客户群数量庞大。
独特 细分市场应当是独特的。不同细分市场的客户应当在表现和／或需求(或未满足的需求)上各异。
一致性。一个细分市场内的客户应当具有相同的行为特征和需求。否则，我们就需要重新定义自身的市场细分方法或重新定义次级细分市场。
易识别。一个细分市场应当容易根据可观察到的特征进行识别、衡量和进入。除非组织能根据市场细分的结果进行决策并采取行动，并对因此取得的结果进行衡量，否则这就不是高效的市场细分法。
可响应。价值主张或提供的产品／服务的不同会导致在不同的客户细分市场内出现不一样的响应；否则，我们就没能正确地抓住细分市场的需求。
长期存在。各细分市场的采购行为／需求长期来看应当相对稳定。细分市场的需求应当持续存在，你才能围绕这些需求建立战略。
数量庞大。只有规模足够大的细分市场才能在未来的战略中占有一席之地，你才有理由为其制定独特的价值主张、提供产品／服务和／或商业模式。
首先要根据这些标准来检验你的市场细分战略。
你公司是否根据客户需求／采购行为进行市场细分？
市场细分的重点应该是客户需求和采购行为。不同的客户需求包括更强的产品功能、周边服务、业务系统或降低成本。不同的采购行为包括对价格与非价格因素的关注程度的不同或者是强调长期战略关系还是交易关系的不同。
如果组织对客户需求和行为的理解超过竞争对手，公司就能更准确地判断工作重点在哪，判断如何制定差异化的价值主张，而这些才是成功的增长战略的关键因素。然而在组织中，客户需求和行为往往既不是制定市场细分方法的基础，也不是公司定义细分市场的方式，因此高效战略的制定和实施之间出现了严重的脱节。
在B2B公司考虑市场细分的时候，它们往往从自己熟知的、最容易着手的领域开始。这些公司会去了解自己在市场中提供服务或观察到的不同种类的客户。这些客户的类型通常是根据我们熟悉的特征来定义的，例如行业、规模、地点、渠道等。许多时候最终的结果是一份长长的清单，列出了主要根据不同特征来定义的“细分市场”，而根本不管其中的客户需求是否有不同，或者客户是否基于这些需求和要求来进行采购。
最终的任务——如果确实有人完成——就是对客户需求和行为进行归类，以描述不同的“细分市场”。尽管这种基于客户类型的市场细分法也能行得通，这是由于这些客户的需求／行为恰好与一些常见的特征(例如规模、行业、地点等)极为吻合，能够取得可用的数据并据此细分市场，或者仅仅参照行业架构来细分市场的公司往往使用这种方法。这套方法有时能奏效，但更多的情况下只会导致低效的市场细分。
要进行可靠的市场细分，组织就必须以客户需求和采购行为做为最基础的划分标准，而不是最后才考虑的因素。
首先，你应当了解和清楚地定义市场中不同的客户需求和行为。一旦确定了不同的需求、期望和行为之后，就可以将这些与相关的客户特征挂钩。最后找出的不同的客户需求或行为才是你定义细分市场的依据。
你或许会想要与市场内的有些客户开展业务，有些则不然，而这种基于需求的市场细分法让组织能够更透彻地了解不同的客户。这种方法还有助于定义组织的价值主张、所提供的产品/服务，从而有效地针对你希望建立业务关系的客户。
你公司的市场细分法是否能应对多个利益相关人？
在某医疗设备供应商的销售团队中，有两位成员正在讨论如何把握新的机会接触一位大客户。讨论的核心是该采用哪种价值主张。高级客户经理主张强调他们的技术能提供更卓越的质量，主打提高检验的准确性和降低人工错误的功能。而全国销售总监则另有主张。她想要用一个改善效率的故事来开头，重点说明他们的解决方案如何减少资本成本并改善患者的流动。该采用哪种价值主张？
两种价值主张都对！只不过他们关注的利益相关人不同。高级客户经理将大多数时间用来与注重设备质量和检验准确性的用户打交道。而全国销售总监面对的大多是医院的管理层，这些人最重视改善运营效率。
多个利益相关人——有时候都属于同一个组织，有时候则分属客户链中的不同实体——会参与制定或影响采购决策，而他们的需求和行为是不一样的。如果市场中存在多个利益相关人，你的细分市场也应当反映这些群体的多元化需求。
利益相关人需求的交集定义了你基于需求划分的细分市场。显而易见的影响是因为你的细分市场的多面性，你公司的战略和价值主张也需要顾及这些方面，只有这样你才能成功地服务于这个细分市场。
需要重新考虑时要怎么做？
重新考虑市场细分战略需要对市场进行深度剖析，重点在于倾听和借鉴所有客户意见，包括直接客户、中间商客户和最终客户。我们推荐“由内而外，再到内，再到外”的做法。
1.检查你公司当前的市场细分法，记录下低效以及存在差距的地方，并找出潜在的替代方案。在这个探索过程中，参考外部人士的观点往往也很有价值。
2.深入展开一系列市场讨论，从客户身上了解其需求和行为，同时找出能够帮助辨识差异的关键特征。测试你制定的替代方案。客户需求和行为往往不是一眼就能看出的，这就需要经验丰富的人员应用精心构思的手段来充分进行挖掘。
3.有意识地规划新的市场划分法，定义所有的关键元素。
4.返回市场，用各种客户进行验证，并把这种市场细分方法最终确定下来。
一旦你的市场细分法成型，就该为组织的发展战略打下基础。利用市场细分法来引导发展目标的制定，帮助定义企业的价值主张，带动组织开发推向市场的产品或服务。
